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Sur cette page, vous trouverez les actualités vues par AFEXMAR et des articles rédigés par les membres de notre association.

Les préoccupations actuelles de l’OMI sont bien celles du développement durable du transport maritime en créant un concept de SMTS (Sustainable Maritime Transportation System). Les 10 éléments sur lesquels le monde maritime travaille sont essentiellement :

1-      Développement de la culture sécurité et environnement (ISM)

2-      Education et formation dans les professions maritimes et le support aux marins (STCW)

3-      L’efficience de l’énergie consommée par notre mode de transport et de l’interface navire-port

4-      L’approvisionnement des soutes navires: qualité du fuel et soutes GNL

5-      L’organisation du trafic maritime (VTS)

6-      La sûreté maritime y compris la protection des zones à risque (ISPS et cybersûreté)

7-      La coopération technique

8-      Les technologies nouvelles: y compris les navires autonomes

9-      Le financement et les assurances maritimes

10-  La gouvernance des océans (et de leurs réserves) y compris la pollution par micro plastiques

Bon, rien de bien nouveau dans tout cela mais une volonté de regrouper toutes les initiatives actuelles en plus de l’application des conventions internationales et particulièrement MARPOL.

Les normes internationales en réglementant la sécurité à bord des navires ont elles réellement permis une amélioration de la qualité du shipping ?

Les normes internationales pour la sécurité et la prévention de la pollution

sont obligatoires sur tous les navires SOLAS c-a-d tous navires de + de

500 GT  pratiquant à l’international.

Ces normes sont nécessaires et suffisantes en elles-mêmes en théorie.

Cependant leur application est sujette à tellement de critères fluctuants que leur efficacité est réellement mise en doute.

En effet les autorités du pavillon et celles du port sont trop souvent laxistes dans leurs vérifications et un gros pourcentage de navires continuent de naviguer dans des conditions de risque inadmissibles quelque soit leur pavillon,  (preuve : récents accidents du COSTA CONCORDIA et du NORMAN ATLANTIC pavillon Italien).

Pourquoi les autorités du pavillon ou du ports sont elles « laxistes » ?

(Rappel : laxisme = tolérance, indulgence, laisser aller)

Principalement par manque de pouvoir : un inspecteur compétent à toujours du mal à se faire écouter devant la puissance du lobby « Shipping business »

Et par manque de moyens : par exemple pour contrôler un paquebot à quai au cours d’une escale toujours rapide (quelques heures seulement) dans le cadre du Port State Control, il faudrait un « commando » d’inspecteurs 

exemple :1 inspecteur pont pour documents et interview officiers, 1 inspecteur pour inspection appareils passerelle et les enregistrements de navigation puis contrôle des mesures de prévention des accidents aux postes de postes de manœuvre, 2 inspecteurs spécialisés pour la machine (1 pour la vérification de la maintenance des Moteurs Principaux et des autres systèmes critiques, 1 pour les Groupes électrogènes principaux et de secours ainsi que les batteries ou autres auxiliaires puis vérification de la conduite en mode dégradé envisagée et testée, 3 inspecteurs pour la vérification de la préparation de l’équipage (de plus de 1000 personnes) à répondre aux situations d’urgence (1 pour les rapports d’exercices et pour vérification des certificats des membres d’équipage, 1 pour les interviews d’un % de membres du personnel et une évaluation  des compétences au cours d’un exercice de sécurité réel etc … ce qui fait 7 inspecteurs au minimum pour 20 escales de paquebot par mois pour un port de croisière ! N’y pensez même pas on ne les a pas !

Au fait pourquoi des inspections du port (PSC) au cours d’une escale dans un port étranger ????

Tout le monde sait qu’on a inventé le PSC pour suppléer au laxisme des contrôles du pavillon (FSC) eh OUI il y a les pavillons de complaisance et des pavillons de convenance … sans moyens mais moins chers de chez moins cher!

Il y a bien les MOU (Memorandum of Understanding) chargés d’harmoniser ces PSC, qui marchent bien sauf que les critères varient d’un MOU à un autre : qui peut expliquer cela ?

En conclusion, ceux sont donc finalement les moyens humains qui manquent (quantité et qualité) et les coûts qui commandent… il faut savoir ce que l’on veut !

Cdt bertrand APPERRY

!

                  AUDITEUR, EXPERT OU CONSULTANT ?
    « L’entreprise ne discerne pas toujours clairement les frontières des différents corps de métier qui lui délivrent des prestations intellectuelles pour l’aider à atteindre ses objectifs, telles que l’audit, le diagnostic, l’expertise, la consultance (ou le conseil) ou même le coaching.
L’audit au sens large consiste à recueillir, de manière indépendante, des informations pour déterminer dans quelle mesure une organisation satisfait aux exigences d’un référentiel -norme externe ou directive interne - applicable dans un domaine donné, par exemple dans le domaine financier et de la qualité (p. ex : norme ISO 9001), mais également de la sécurité, de l’hygiène, du social ou de l’environnement (cf. normes nationales, IMO, BSI, CE et ISO existantes). L’audit interne a pour finalité de donner à la Direction d’une organisation l’assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, en évaluant son système de gestion des risques, de contrôle interne et de gouvernement d'entreprise, ainsi que de lui donner l’occasion d’en améliorer l’efficacité.
Il n’est pas rare de confondre audit externe et diagnostic : si l’audit se réfère à un référentiel applicable pour identifier des écarts et s’interdit de prodiguer des conseils à l’entreprise, le diagnostic se réfère aux bonnes pratiques existantes et à la stratégie de l’entreprise pour en identifier les forces et les faiblesses internes, et délivrer des recommandations d’amélioration.
L’acception du terme «auditeur» est souvent réduite au seul domaine comptable et financier. En revanche, l’appellation «expert» est plus largement galvaudée, car tout le monde est expert de quelque chose. L’expert est avant tout «celui qui sait». Il détient une «expertise», qui est la somme de ses connaissances techniques, de ses compétences et ses expériences acquises dans un métier, un domaine ou un secteur particulier, comme la gestion de production dans l’industrie manufacturière. C’est lui qui analyse la situation et propose la solution…. l’expert intervient sur le métier même de l’entreprise. Au final, l’expert délivre un rapport sur un sujet donné après des entretiens et des observations sur le terrain et délivre ses conclusions et ses recommandations, comme peut le faire une commission d’enquête aéronautique ou maritime ou un expert dans le domaine psychiatrique sur demande du tribunal près duquel il est assermenté.
Le consultant apporte d’abord et avant tout une méthode pour aider à l’organisation à trouver sa voie, que ce soit pour élaborer une stratégie, définir un système de gestion, mettre en place de nouvelles dispositions organisationnelles, améliorer des pratiques existantes ou résoudre un problème, dans des domaines aussi divers que le management, la production, les ventes, la communication, les ressources humaines, les achats, etc. L’intérêt est d’obtenir une décision acceptable, d’abord parce qu’elle est déjà acceptée par tous ceux qui ont contribué à la préparer et qui en seront les premiers promoteurs, et parce qu’elle est, par l’implication même d’acteurs internes, adaptée à la réalité de l’organisation, à son contexte et sa culture. Grâce à son expérience acquise dans différents métiers, domaines et secteurs d’activités, le consultant apporte une certaine expertise qui constitue l’une de ses valeurs ajoutées.
Si l’expert est «celui qui sait», le consultant serait plutôt «celui qui fait faire». Un bon consultant peut même assumer la boutade suivante : «le consultant regarde la montre du client pour lui donner l’heure, et repart avec». Car l’entreprise a souvent le réel besoin de savoir l’heure qu’il est à sa montre. Elle comprend généralement assez bien ses problèmes locaux, mais ne possède pas toujours la vision d’ensemble du système, développe de bonnes idées sur les solutions à mettre en œuvre mais traite les effets indésirables plutôt que leurs véritables causes. Le consultant peut alors avoir un rôle à jouer selon deux configurations possibles :
Premier cas : la Direction a «le nez sur le guidon » ou «la tête sous l’eau ». Le consultant l’oblige à prendre le temps et le recul nécessaire pour lui faire «lire l’heure sur sa montre». Il réalise un diagnostic en impliquant l’encadrement et les personnes du terrain, confirme la problématique, émet des recommandations ou mieux encore, recherche la solution avec les acteurs concernés. En fin de mission, il repart «avec la montre» du client, c’est-à-dire une nouvelle expérience, parfois de nouvelles méthodes affinées «sur le tas», qui font de lui un vecteur de bonnes pratiques récoltées dans les différentes entreprises dans lesquelles il est intervenu. Les dirigeants éclairés savent lui reconnaître cet atout appréciable.
Second cas : la Direction n’arrive pas à prêcher le changement souhaité auprès du personnel, ou le directeur concerné n’arrive pas à convaincre la Direction du bien-fondé du changement nécessaire qu’il propose, car «nul n’est prophète dans son pays». Le consultant peut dire la même chose en apportant une double valeur ajoutée : 1) la crédibilité d’un concept ou d’une méthode rationnelle éprouvée dans d’autres entreprises, dont découlera logiquement l’option à mettre en œuvre,  2) la légitimité d’une démarche participative impliquant le personnel qui s’appropriera la solution et la mettra en œuvre d’autant plus facilement.
La consultance peut entrer dans le champ de la formation lorsque le consultant transfère un savoir-faire tout en intervenant sur le terrain. En traitant un dysfonctionnement réel, le consultant permet ipso facto aux acteurs avec lesquels il travaille de s’approprier la méthode de résolution de problème utilisée. Ceci relève de la «formation action» qui reste de loin le moyen le plus efficace pour acquérir des compétences immédiatement réutilisables par l’entreprise.
Consultant, modes d’emploi
La manière d’utiliser un consultant relève de la culture d’organisation qui varie d’un pays à l’autre, d’un secteur d’activité à l’autre. Dans les pays anglo-saxons, les entreprises font naturellement une grande consommation de consultance. L’entreprise considère qu’il n’est pas rentable de détenir la totalité de l’expertise et qu’il est plus efficace de recourir régulièrement à des prestataires extérieurs qui lui apporteront ce dont elle a besoin ponctuellement. On apprécie le consultant pour son apport de connaissances et de méthodes pourvu que cela contribue à l’amélioration de la performance globale : son apport représente une valeur ajoutée qui a un prix.
Le terme «consultant» vient d’ailleurs de l’anglais pour désigner un professionnel du conseil, alors que le mot «conseiller» existe en français (conseiller du ministre, conseiller financier) et que le mot «consultant» prend un tout autre sens dans le monde de la santé. Notons qu’il existe en anglais d’autres termes pour désigner le métier de conseil : counseling, advisory. C’est sous le terme « advisory » qui est souvent utilisé en respectant rigoureusement la règle de ne pas délivrer des conseils aux établissements qu’ils auditent et qu’ils certifient.
Dans d’autres cultures, plus à l’Est ou plus au Sud, on respecte d’abord l’autorité que confère la qualification de «celui qui sait». Dans la culture latine, si le résultat est important, ce qui est tout aussi important est la manière dont on fait les choses, la règle de l’art, le tour de main, la beauté de la démonstration, la puissance de l’analyse, etc. Dans ces conditions, recourir à un consultant, c’est parfois avouer qu’on ne sait pas faire ou qu’on a des problèmes. On ne veut pas toujours reconnaître sa contribution même : « comment une méthode applicable partout peut-elle être adaptée à notre contexte ? ». En France, le consultant fut un temps aussi mal perçu que le lobbyiste. Ailleurs, il arrive, pour d’autres raisons, de recourir au consultant de manière confidentielle, en évitant de le faire savoir aux autres confrères du secteur, ou de faire en en sorte de ne pas partager un même consultant.
L’approche de la consultance varie donc d’une culture à l’autre. Cela est aussi vrai d’un métier ou d’un secteur d’activité à l’autre.
Le monde industriel a depuis longtemps l’habitude de recourir au conseil et à l’expertise dont il a besoin pour améliorer constamment sa performance dans un contexte très concurrentiel. Le consultant fait le diagnostic clinique, rédige la prescription, accompagne la mise en œuvre et mesure les effets.

Les consultants classiques sont rémunérés selon des taux honoraires journaliers ou au forfait…
Les établissements bancaires et financiers investissent beaucoup dans les systèmes d’information car l’automatisation des tâches structure l’organisation et réduit les risques de défaillance humaine, ainsi que d’ailleurs dans la formation professionnelle continue. C’est pourquoi ils collaborent étroitement avec les sociétés de service et d’ingénierie (informatique) ou de conseil en système d’information. La caractéristique de ces firmes est de placer chez leur client des ingénieurs ou consultants en régie sur une ou plusieurs années...
Que peut apporter le consultant et comment en tirer le meilleur parti ?
Le consultant apporte d’abord une méthode logique, souvent frappée au coin du gros bon sens et déjà éprouvée ailleurs avec succès, sauf quand il se sert d’une entreprise comme laboratoire de test. Le consultant maîtrise en effet la mise en œuvre d’approches, de techniques et d’outils en s’appuyant sur les nombreux modèles et concepts développés dans les …dernières années. C’est sa valeur ajoutée : il peut trouver dans sa boite à outils, la bonne méthode qui, mise en œuvre avec les bonnes personnes de l’entreprise, pourra conduire au bon résultat.
Le consultant possède ensuite des compétences en facilitation : il sait faire «accoucher» l’organisation d’une solution en recourant aux techniques d’innovation, d’animation de groupe de travail et de questionnement, comme on l’a vu plus haut. Grâce à son sens relationnel et sa pédagogie sans lesquels il ne pourrait travailler, il doit savoir comment vendre et promouvoir un projet, comment persuader, convaincre, sensibiliser et motiver les acteurs concernés, même si le retour à la réalité après son passage peut être parfois dur.

Bonnes pratiques
Le consultant constitue enfin un vecteur de bonnes pratiques de travail : il a vu beaucoup de choses dans différents types d’organisation, les bonnes comme les moins bonnes, et a traité des problèmes très différents, ce qui lui permet de faire bénéficier l’entreprise de son retour d’expérience « bench-marking».
Pour tirer en le meilleur parti, l’entreprise doit être capable de formuler ses besoins sous la forme de résultats attendus, doit être clair sur la valeur ajoutée qu’elle attend du consultant et savoir exactement ce qu’elle veut rémunérer : faire prendre du recul à la Direction, faire prendre conscience de la réalité, faire fixer les bonnes priorités, faire adhérer le personnel à de nouvelles pratiques de travail ou faire changer effectivement les choses ? Mal utilisé, le consultant est une perte d’argent et de crédit en interne. Bien utilisé, c’est un auxiliaire précieux d’aide à la décision. La meilleure façon d’enterrer un projet de changement est encore de faire travailler le consultant avec un chef de projet qui n’a ni d’autorité déléguée ni d’accès direct à la Direction.
La conclusion revient peut-être à Auguste DETOEUF : «le bon consultant n’est pas celui qui conseille, mais celui qui déconseille».

D’après l’article d’AGEFI Luxembourg paru en 2008 (à quelques mots près !)

Commentaires AFEXMAR

Superbe exposé mais nous allons quand même tenter d’ajouter que dans mon métier d’expert maritime il est nécessaire d'être tout à la fois auditeur, expert, consultant et aussi pourquoi pas inspecteur!

Notre métier est bien de:
            1) Auditer c-a-d mesurer les écarts entre le référentiel et les pratiques de la compagnie qui nous appelle. Nous proposons un audit interne qui sera effectué sous forme de diagnostic.
            2) Expertiser, c-a-d que l'entreprise nous appelle parce que nous sommes « experts » c-à-d ayant de l'expérience dans le domaine audité
            3) Proposer: Dans le contrat il y a un diagnostic de conformité au référentiel mais aussi un volet actions correctives proposées. Parfois proposer une solution globale: Etant donné que c'est souvent à l'occasion de la mise en place d'un système de management de la sécurité et/ou de la sûreté que nous intervenons, nous proposer un SMS original ayant fait ses preuves et on l'adapte à la compagnie en fonction de sa culture initiale dans les domaines concernés.
            Il ne faut pas se le cacher… derrière l'audit externe il y a quand même une certaine arnaque !
Le principe de l'audit a été inventé par l'ISO, vous êtes conforme au référentiel ou vous n'êtes pas… mais veuillez trouver la solution tout seul! Cette philosophie de l'audit externe de conformité permet à des auditeurs ne connaissant pas du tout le métier d'effectuer un audit externe souvent traumatisant pour l'audité car il y a au bout une certification parfois obligatoire (ISM et ISPS)! Finalement pas besoin de sortir d'une grande école ou de l’université pour suivre une check-list comme ils font. Les résultats sont souvent une discussion de marchands de tapis sur le nombre et le niveau des non-conformités qui souvent se résument à ce qu’on appelle des « virgules mal placées » dans un texte ou procédure. Il ne s'agit pas de faire progresser l'entreprise mais plutôt de la placer dans le palmarès!  Dans l'industrie maritime, les auditeurs externes ISM ou ISPS sont formés comme des auditeurs ISO et le résultat en est tout aussi incertain!
Les marins, qui sont en général des gens très pratiques, considèrent ces audits externes comme des examens de fin d'année à passer... on est reçu ou on n'est pas reçu … il a donc pris ces nouveautés à reculons.... comment ? on vient m'apprendre mon métier !
Pour résoudre ce problème,  nous avons "inventé" un métier de consultant ISM qui, même s'il vient de l'extérieur, effectue un audit de conformité avec un référentiel (come un auditeur externe) mais proposera des actions correctives résultant de sa propre expérience ainsi que des actions d'amélioration adaptée à la Compagnie. De plus, pour nous le conseil ne peut faire fi de la transmission des connaissances aussi nous conduisons notre "consultance" dans le cadre d’une formation des audités selon leurs responsabilités dans la sécurité au niveau compagnie et navires.
Au final nos contrats sont: 50% audit et recommandations; 50°% formation du personnel, des personnes désignées et des managers (dans ce cas il ne faut surtout pas parler de formation! mais d'information ou de coaching ... c'est la même chose mais ça passe mieux!).

D’autre part dans ce métier très peu pratiqué finalement, le terme diagnostic n’est pas utilisé. C’est en fait très simple : un auditeur spécialisé vient de l’extérieur  effectuer un audit interne… que vous enregistrerez  d’ailleurs comme audit interne compagnie (c’est comme vous le savez, une obligation ref :§12 du code ISM et § 9.8/16.13 du code ISPS) sans plus !

Oui la clé est là: que ce soit en sécurité, comme en sûreté, en pratiques environnementales ou en qualité (satisfaction du client) ... il s'agit par notre action d'initier et de mettre en place les outils d'évolution d'une culture interne au sein de la compagnie... que le personnel peut même ensuite exporter dans sa vie personnelle!
Bon tout cela c'est l'idéal... la réalité est bien plus terre à terre! Trop cher, trop de monde! La bataille de tous les jours au sein de la compagnie tombe aussi durement sur les épaules du consultant! Et en plus dans ce métier il y a malheureusement beaucoup trop de "voyous" qui vous font "tourner" des navires "poubelles" avec des équipages aux compétences douteuses... mais qui ont tous les certificats des plus grandes... sociétés de certification et qui passent quand même d'un port à un autre sans trop de problèmes! ... sauf qu'un jour lorsque les ennuis s'accumulent (la fameuse loi de l'emmerdement maximum) survient la cata et ... un fioul visqueux vient  polluer vos plages et vos rochers!

Une dernière qualité indispensable chez le consultant est l’innovation. Expert de haut niveau dans un domaine bien précis nous innovons naturellement. En management de la sécurité et en formation correspondante il apparait certes des capacités d’amélioration mais certaines sont vraiment des innovations ! A notre crédit, les voici citées au hasard tandis qu’elles sont toutes en usage dans le monde entier :  

            - SMS original pour compagnie et navigation et adapté rapidement à l’Offshore (1996)      -           - Procédure détermination « équipements et systèmes critiques » (2000)

            - Procédure « retour d’expérience », système intégré de plans d’urgence (1997)

            - Procédure fonctionnement en mode dégradé  (2000)

            - Comment mesurer la fatigue dans l’enquête maritime (2000)

            - Processus exercices et entrainements sécurité et sûreté (2000)

            - Adaptation de la signalisation « Evacuation » des navires à passagers aux autres navires et           à l’industrie offshore (2000) 

            - Critères d’évaluation d’un SMS (KPI) et calcul de la culture sécurité avec tableau de bord            (2006 amélioré 2016)

            - Système intégré E3S (Environnement, Sécurité, Sûreté et Satisfaction du client (2005)

             - Documentation ISM/ISPS fortement réduite par utilisation de logigrammes (2009)

            - Formation ISM 5 niveaux pour l’ensemble du personnel des compagnies de navigation : du         PDG au matelot et formation des assureurs et des avocats « maritimistes » (2002)

            - Intégration des critères ISM dans les inspections des associations internes de l’Offshore

            - Formation  bilingue simultanée (2012).

Toutes ces innovations sont à présent bien utilisées dans les compagnies maritimes.

En conclusion
La certification obligatoire ISM a été faite pour les armateurs voyous ou tenté de l’être ... oui c'était nécessaire …mais le reste de notre industrie commence à comprendre que passer juste au-dessus de la barre n'est pas suffisant (il y des fois ou cela ne passe pas !) ... la culture qualité qui commence d'ailleurs par le respect des normes et réglementations, sera la solution. L'expert qui audite, conseille, forme et innove est une cheville ouvrière de cet avenir.

Aujourd’hui notre industrie commence à considérer que la management et les vérifications qui en résultent forme un tout et donc qu’il faut intégrer les inspections dans la cadre de l’ISM ; Ceci fera prochainement l’objet d’une analyse particulière.

Commentaires par le Cdt bertrand APPERRY Juin 2009 améliorés en 2013 et 2017